Популярные у работодателей тесты можно разделить на два вида. Первые оценивают интеллект: логику, умение считать, работать с текстами. Вторые выявляют тип личности и мягкие навыки (soft skills), например эмоциональную устойчивость, волю, заинтересованность в работе. Правильные ответы тестов на интеллект заранее известны экзаменаторам, они оценивают знания и реальные способности, предупреждает Розин. А вот во втором случае соискатель может добиться более высоких результатов, если будет знать, какие качества ценит работодатель, и сможет умело войти в роль идеального сотрудника, уточняет он.

Кто пишет

Одна половина работодателей покупает тесты у консалтинговых компаний-разработчиков, другая использует тесты собственной разработки. Тесты для оценки в России разрабатывают «Экопси», SHL, Talent Q, «Гуманитарные технологии» и др. В последние два-три года на рынок вышло много новых игроков в тестировании, отмечает Анна Чуксеева, шеф-редактор Rabota.ru. Из корифеев рынка – центры занятости и центр гуманитарных технологий МГУ, который опирается на разработки факультета психологии. Вошли в моду и экзотические варианты: профориентация по фэншуй и гороскопу, отпечаткам пальцев. На рынке профориентации появились специалисты по физиогномике и графологии.

Компания «Бест-новострой» для тестирования использует кейсы, моделирующие реальные ситуации из жизни риэлторов. Этот инструмент более полезный, чем психологические тесты, считает Ирина Доброхотова, председатель совета директоров. Доброхотова приводит в пример задачку, которую задают кандидатам. Семейная пара пришла в офис продаж с ребенком, ему скучно, и он отвлекает родителей. Что вы будете делать, если свободны? И что, если заняты с клиентом? На эти вопросы нет правильных ответов, поясняет Доброхотова. Работодатели задают такие вопросы, чтобы понять, как рассуждает человек, есть ли у него лидерские задатки, однако такие способы оценки подходят скорее для отбора штучных специалистов, говорит Розин.

Перехитрить экзаменатора

Все тесты ошибаются, особенно те, что оценивают человеческие качества, говорит Розин. И улучшить результат можно, если подготовиться: изучить, какие качества ценят в компании, людей какого типа предпочитают (такую информацию крупные компании размещают на сайте, например в разделе «Ценности» или «Вакансии»). Проходя тест, надо представить своего знакомого с такими качествами и отвечать от его лица, рекомендует Розин. Еще честнее – вспомнить себя на пике работоспособности, войти в это состояние, и отвечать от себя.

Лучше всего проходят тесты те, кто выполнял тренировочные задания, внимательно читают инструкцию, замечает Наталья Котлярова, руководитель направления подбора персонала «Сибура». Каждый вопрос зачастую лимитирован по времени, поэтому нужно делать это в спокойной обстановке – отключить телефон, не заполнять тест в кафе или со смартфона, советует она. Для числового теста может понадобиться калькулятор.

А Татьяна Антонова, начальник отдела оценки талантов банка «Хоум кредит», говорит, что все-таки лучше быть максимально искренним, ведь по результатам не только компания выбирает подходящего сотрудника, но и сам молодой человек может понять, насколько ему близка работа.

Взгляд издалека

В «Сибуре» на многие вакансии большой конкурс, поэтому тестирование устраивают до встречи с рекрутером и прямым начальником. Пройти такое тестирование можно только онлайн. Компания практикует тесты способностей параллельно с записью видеоинтервью, объясняет Котлярова. Кандидату присылают логин и пароль для входа в личный кабинет, тест можно пройти в любое время.

Такие технологии отбора на рядовые должности хороши тем, что требуют минимального участия человека при обработке, отмечает Розин. Зачастую видеозапись нужна лишь для того, чтобы понять, что отвечает сам человек, а не его приятель, уточняет он. Однако только половина работодателей в России внедрили онлайн-тесты, в том числе удаленные, а в мире это самый популярный инструмент – его применяет 81% компаний, по данным SHL. Пока только 26% работодателей в России разрешают кандидатам проходить тесты на смартфоне или планшете, тогда как в мире такую практику ввело 42% компаний.

Вот задачка

При приеме на должность аналитика в одном из российских банков соискателю предлагают решить задачу. Например: «Один человек живет на 13-м этаже, но на лифте поднимается до 12-го, дальше идет пешком. Когда спускается лифтом, то с 13-го. Почему?» Рекрутеру важно не столько узнать правильное решение, сколько услышать, как рассуждает аналитик. Правильный ответ: «Этот человек – ребенок! До кнопки «13» он не дотягивается». Есть и другие варианты: кнопка «13» сломана или человек суеверен и не хочет нажимать на нее.

Онлайн-тестирование в компании JTI занимает всего 10 мин, рассказывает Матвеева. Оно помогает сравнить претендентов по одним и тем же критериям и получить данные, которых нет в резюме. Например, не все пишут, как быстро умеют работать с информацией и насколько внимательны к деталям. В JTI тесты зачастую не критерий для отсева. Хотя если их результаты плохие, в компании проводят телефонное интервью, а не приглашают человека на личную встречу.

Без онлайн-тестирования не обходится отбор в консалтинговые компании большой четверки – у соискателей выявляют тип личности по методу Майерс-Бриггс (около 60 вопросов). Тест оценивает, к какому из пяти типов относится соискатель и для какой работы наиболее подходит. Все чаще работодатели применяют адаптивные тесты: сложность вопросов нарастает, если отвечать правильно, говорит Михаил Мордасов, основатель проекта Smart Course. Такую методику использует и «Сибур » при исследовании способностей, например умения читать таблицы и графики, скорости и точности обработки данных. Другими способами оценить эти навыки трудно, а тесты позволяет сравнить результаты кандидатов с результатами разных групп – топ-менеджеров, выпускников вузов, успешных сотрудников. Тесты помогают спрогнозировать будущее молодого человека в компании: по опыту «Сибура», успешно прошедшие тест преуспевают и в работе.

Отсеять звезду

В Центре занятости молодежи Москвы, который открылся в 2016 г., психологи проводят бесплатное тестирование юношей и девушек от 14 до 30 лет. Они используют более 200 методик, которые призваны помочь определиться с профессией, оценить личные качества вроде умения не сдаваться в трудных ситуациях, которые так ценят работодатели. Центр сотрудничает с сотнями работодателей, помогая в подборе кадров, рассказывает Марина Карандашева, начальник отдела профориентации и психологической поддержки центра. При наборе персонала на рядовые позиции работодатели, например розничные сети, обращаются к психологам с просьбой протестировать кандидатов на должность продавцов-консультантов и отсеять потенциально конфликтных людей. Или просят составить портрет идеального сотрудника: какое у него должно быть образование, личные качества, набор навыков и модель мотивации. И такой портрет служит руководством для подбора людей на стартовые позиции, поясняет она.

Однако оценку «конфликтный» может получить просто вспыльчивый или напористый человек, который способен стать звездой продаж, считает Анастасия Стасева из агентства «Контакт». И тогда компания не получит, возможно, лучшего сотрудника, предупреждает она. Для рядовых должностей в рознице, где людей нанимают тысячами и каждый из них работает в среднем не больше года, цена ошибки невелика, полагает Розин. Зато правильно проведенное тестирование может повысить вероятность отбора «правильного» человека на 20–30%, говорит он.

Полная версия статьи. Сокращенный газетный вариант можно посмотреть в архиве «Ведомостей» (смарт-версия)

Зачем оценивать потенциал

Мир профессий переживает радикальную трансформацию. Организации усложняются. Растет количество компаний с матричными и неиерархическими структурами. Требования к сотрудникам постоянно меняются. Компании перерабатывают свои модели компетенций каждые 3-4 года. Рынок становится все более непредсказуемым. За последние 10 лет верхние позиции в индексе S&P 500 заняли компании, которые до этого не входили в топ-100. Однако лишь немногие из нас готовы к этим изменениям: только 35% сегодняшних руководителей и 30% сотрудников будут успешны в новых условиях. Высокий уровень сложности и изменчивости бизнес-среды предъявляет новые требования к оценке персонала. Оценивать текущую результативность уже недостаточно – необходимо измерять качества людей, прогнозирующие успех в новой деятельности. Эти качества и есть потенциал. В этой статье мы расскажем о том, из чего он состоит и как его оценить.

Модель потенциала

Пять лет назад компания «ЭКОПСИ Консалтинг» приступила к разработке инструмента оценки потенциала. Мы начали с описания требований к модели потенциала:

• Универсальность : уровень потенциала должен прогнозировать эффективность в любой новой профессиональной деятельности. Поэтому он не может определяться знаниями и навыками, связанными с конкретной работой: в непредсказуемых новых условиях они могут оказаться бесполезными или даже вредными.
• Устойчивость : потенциал должен опираться на способности и личностные качества, которые достаточно сложно изменить.
• Отложенность эффекта: потенциал должен влиять на эффективность в среднесрочной (1–3 года) и долгосрочной (более 3 лет) перспективе. Поэтому он может достаточно сильно отличаться от «актуала» – текущей результативности сотрудника.

Для разработки модели потенциала мы проанализировали более 150 научных исследований последних лет и составили избыточный список качеств, прогнозирующих успех – в карьере, в новой должности, в обучении, в управленческой деятельности. Опираясь на результаты своих пилотных исследований, мы отобрали качества и способности, прогнозирующие будущую успешность нашей целевой аудитории – руководителей компаний, работающих в России. Эти качества легли в основу шкал, образующих модель потенциала. Шкала «Анализ» отражает способности к работе с информацией и разделяется на две составляющие:

• Скорость мышления – способность быстро обрабатывать большие объемы сравнительно простой, однотипной информации. Пример таких действий – работа с несложными, но срочными запросами других людей, коммуникация «по алгоритму», ответы на типовые документы и электронные письма. Согласно нашим исследованиям, скорость мышления связана с успешностью в обучении на уровне 0,31.
• Критическое мышление – способность работать со сложной информацией. Здесь требуется глубокий анализ, умение давать обоснованные оценки и делать корректные выводы, в том числе в ситуации нехватки данных. Критическое мышление связано с успешностью в обучении на уровне 0,26.

Шкала «Изменения» – готовность меняться и развиваться, приобретать новые профессиональные навыки и знания. Она, в свою очередь, тоже разделяется на два качества:

• Мотивация к развитию – стремление приобретать новые знания и навыки. Это качество связано также с готовностью признавать свои слабые стороны и видеть возможности для саморазвития (человеку, который воспринимает себя как всезнающего эксперта, трудно учиться новому). Согласно нашим исследованиям, мотивация к развитию связана с карьерным успехом на уровне 0,29.
• Открытость мышления – отсутствие в мышлении человека когнитивных ошибок, мешающих воспринимать новый опыт. Когнитивные ошибки – это стереотипы или наработанные шаблоны мышления. В наших исследованиях подтверждается связь этой шкалы с результативностью в новой деятельности на уровне 0,24.

Эти качества по сути представляют собой оси «хочу» (мотивация к развитию) и «могу» (открытость мышления»). Их пересечение дает интересные результаты: человек с низкими способностями к приобретению новых знаний может обладать высокой мотивацией к развитию и наоборот – человек, способный развиваться, может этого не хотеть. В комплексе шкалы «Анализ» и «Изменения» говорят об «Обучаемости» (Learning Agility). Вместе с тем потенциал не сводится к обучаемости: успех в решении новых задач связан с эффективным применением нового опыта, а для этого необходимо учитывать еще две шкалы. Шкала «Коммуникация» говорит о готовности человека выстраивать плодотворные отношения с другими людьми в ходе новой для себя деятельности. Она разделяется на две составляющие:

• Мотивация к лидерству – готовность руководить другими, невзирая на те издержки, которые связаны с лидерской позицией (к таким издержкам относится, например, необходимость отвечать за ошибки своих подчиненных). Мотивация к лидерству связана с карьерным успехом сотрудников на уровне 0,38.
• Социальный интеллект – способность верно понимать социальный контекст, мотивы и поступки окружающих и выбирать адекватные методы воздействия на других людей. Согласно нашим исследованиям, социальный интеллект коррелирует с результативностью в новой должности на уровне 0,26.

Шкала «Драйв» – готовность ставить перед собой амбициозные цели, преодолевать препятствия и нести ответственность за результат. В этой шкале сосредоточены «бойцовские» качества, которые наполняют остальные составляющие потенциала необходимой энергией. Наши исследования показывают корреляцию «Драйва» с карьерным успехом на уровне 0,28.

Инструмент оценки потенциала — PIF

Для измерения потенциала мы разработали комплексный тест Potential in Focus (PIF). Формат теста удобен тем, что требует сравнительно мало времени для прохождения и измеряет именно потенциал, а не абстрактные «личностные особенности». Тест PIF устроен по модульному принципу: участник последовательно проходит субтесты, оценивающие каждый элемент потенциала. Тестирование проводится на онлайн-платформе Linkis. Система отправляет участникам электронные письма со ссылками на тест. Заполнение теста возможно с планшета (как и администрирование системы). Платформа соответствует закону о защите персональных данных РФ. Прохождение теста занимает около 120 минут, после чего в течение 30 секунд автоматически формируется отчет.
Мы провели 4 валидационных исследования PIF: Суммарный показатель валидности PIF составляет 0,39 (для сравнения: рекомендуемый показатель в российском стандарте тестирования персонала равен 0,2). Такое значение валидности означает, что PIF определяет потенциал на 11% точнее, чем оценка руководителя.
Показатель надежности теста (среднее по внутренней согласованности всех шкал) равно 0,71, что также соответствует требованиям российского стандарта тестирования.

Потенциал и система Talent management

Потенциал не следует использовать как единственный критерий для принятия ответственных решений о найме или повышении в должности. На основе опыта проектов построения систем управления талантами мы разработали полезную для принятия кадровых решений модель, которая включает в себя потенциал в качестве одного из критериев: Все критерии оценки мы разделяем на две группы: фильтры и драйверы. Фильтрующие критерии включают в себя: Ценности (этот фильтр еще называют culture fit или culture match): поведение сотрудника не должно противоречить ценностям и корпоративной культуре организации. Обратите внимание: для соответствия фильтрующим критериям человеку необходимо и достаточно не попадать в категорию «ниже ожиданий». Быть идеальным образцом и демонстративным чемпионом в соблюдении корпоративных ценностей нет нужды – достаточно не иметь проблем. Прошлая результативность. На первый взгляд очевидный, но в действительности самый неоднозначный из критериев оценки. Причины низкой результативности могут быть различными, и их стоит прояснить, прежде чем принимать кадровые решения. Вот основные варианты:

• Человек «не может»: текущая должность «слишком велика» с точки зрения его потенциала. Возможно, для достижения результата ему недостает фундаментальных способностей («Анализ», «Изменения», «Коммуникация», «Драйв»), а может быть, он испытывает нехватку конкретных навыков, знаний и опыта работы для успеха на этой должности, поскольку просто еще не успел их приобрести.
• Человек «не хочет» : текущая должность «слишком мала». Источником демотивации может быть испытываемое человеком чувство, что его потенциал недоиспользуется, эмоциональное выгорание из-за стресса на работе, личные и семейные проблемы, несовершенство системы оценки достижений и мотивации в организации.
• У человека нет возможности. Может быть, организация исходно не предоставила человеку необходимые ресурсы, полномочия или поддержку руководства для решения поставленных задач либо изменились внешние обстоятельства, так что ранее поставленные задачи стали явно недостижимыми, однако не были вовремя скорректированы (например, выполнение плана продаж, утвержденного 1 января 2008 года, к концу года становилось демотивирующей задачей).

Выявить истинную причину или комплекс причин низкой результативности зачастую весьма непросто, поэтому, как и в случае с ценностями, при решении о найме или повышении следует рассматривать прошлую результативность «не ниже средней». Если наем или повышение предполагает существенные изменения относительно прошлой должности, одних лишь фильтров уже недостаточно – в дело вступают драйверы:

• Потенциал – совокупность фундаментальных способностей, определяющих успех сотрудника в новой деятельности. Если предстоящие изменения велики, потенциал должен быть высоким. Если новая должность будет лишь немного отличаться от предыдущей, достаточно среднего потенциала.
• Знания, навыки и опыт. Любая должность или работа предполагает некий минимальный фундамент: вряд ли человек совсем без опыта и подготовки сумеет управлять большой командой продавцов, современным производством или финансами компании. Да, навыки можно развить, а опыт – приобрести, однако при прочих равных разумнее предпочесть более опытного и умелого кандидата. Впрочем, некоторые организации действуют в разрез с этим принципом: ротируют людей с высоким потенциалом в совершенно незнакомые для них профессиональные области, жертвуя краткосрочной результативностью ради ускорения их развития.
• Мотивация к конкретной работе или должности. Допустим, человек успешно прошел все фильтры, обладает высоким потенциалом и необходимым минимумом знаний и опыта. Достаточно ли этого? Не всегда. Скажем, кандидат – блестящий финансист, обожающий работу с цифрами и создавший в своем подразделении команду столь же увлеченных профессионалов. Мы предлагаем ему более высокую позицию: директор по продажам. Но… ему не нравится эта работа. Не нравится настолько, что «с души воротит». И с этим необходимо считаться. Как говорил Стив Джобс: «Единственный способ выполнить работу, требующую больших усилий, – это любить то, чем вы заняты».

Для оценки по фильтрующим критериям (ценности и прошлая результативность) мы рекомендуем использовать суждение непосредственного руководителя, а драйверы (потенциал; мотивацию, знания, навыки и опыт для целевой должности) лучше оценит руководитель через уровень («начальник начальника») – например, при помощи интервью или собеседования с потенциальными кандидатами на повышение. Такой подход помогает исключить конфликт интересов, возникающий всякий раз, когда мы просим непосредственного руководителя «определить своего преемника» или «отдать лучшего сотрудника в общекорпоративный пул талантов». При оценке драйверов PIF помогает руководителям через уровень сэкономить время и перепроверить свое суждение о потенциале кандидата.

Развитие потенциала

Потенциал – совокупность способностей и личностных качеств, трудно поддающихся развитию, поэтому работа с низкими результатами теста предполагает две альтернативные стратегии:

• Компенсация. В этом случае человек организует свою деятельность так, чтобы обойти слабые стороны своего потенциала. К примеру, он может подобрать в команду заместителя с развитым критическим мышлениям или наработать алгоритмы принятия решений, чтобы скомпенсировать низкую скорость мышления.

• Развитие. В этом случае человек ставит перед собой цель развивать свои фундаментальные способности и личностные качества. Реализация этой стратегии занимает много времени (годы) и требует большого упорства. Эффективность развития повышается, когда человек решает задачи из своей зоны ближайшего развития и получает от значимых для себя людей позитивную обратную связь, подкрепляющую успех.

Оценка потенциала становится всё более распространённой практикой в российском кадровом менеджменте. Компании разрабатывают собственные модели потенциала и внедряют практики инструменты прогнозирования эффективности сотрудников, разрабатываются новые инструменты его измерения.

Процент российских компаний, оценивающих потенциал, растёт, но остаётся по-прежнему невысоким. Только 59% крупных организаций оценивают потенциал*, в то время как этот показатель среди североамериканских компаний равен 81% (Church, Rotolo, Ginther, & Levine, 2015). Более того, 54% тех компаний, которые не оценивают потенциал, заявляют о нехватке информации об этой практике.

Цель данной статьи – рассказать читателям об основах оценки потенциала. Мы пойдём по вопросам, которые чаще встречались в нашей практике.

Зачем оценивать потенциал?

За последние 25 лет мир профессий пережил кардинальную трансформацию. Организации усложнились. Увеличилось количество компаний с матричными и неиерархическими структурами. Требования к сотрудникам постоянно меняются – к примеру, модели компетенций существенно обновляются раз в 3-4 года. В итоге результативность и текущие навыки перестали быть ценными критериями прогноза профессиональной успешности. Зачастую неизвестно, чем предстоит заниматься человеку на следующем уровне должности или через несколько лет на своей позиции. Те навыки, которыми сотрудник обладает сегодня, могут стать бесполезны завтра.

Всё это привело к появлению нового измерения в оценке – потенциала, или прогноза успешности в новых условиях. Компании стали разделять успешных сотрудников на две группы – HiPro, или высокорезультативные сотрудники (High Professionals), и HiPo – высокопотенциальные сотрудники (High Potential). Высокорезультативные сотрудники показывают эффективность в своей текущей деятельности, а сотрудники с высоким потенциалом способны освоить новый функционал и быть успешными при смене своей роли. При этом в эти группы могут входить разные сотрудники – исследование CEB SHL показывает, что только 30% HiPro эффективны в новой деятельности (CLC, 2005).

Сейчас более половины крупных российских компаний оценивают потенциал:

Другим нововведением стало появление пулов HiPo. В отличие от кадрового резерва, пул HiPo не привязан к конкретной должности. Это группа сотрудников разных уровней и функций, которые обладают высоким потенциалом к решению новых, важных для компании задач.

Преимущество пулов HiPo по сравнению с кадровыми резервами состоит в том, что они имеют более универсальный характер. Его участники могут гибко ротироваться на широкий спектр должностей.

Что такое потенциал?

Определений потенциала очень много. Практически у каждой крупной компании есть своё понимание потенциала, но все определения, согласно классификации Silzer & Church (2009), можно свести к 4 типам:

• Вероятность быть эффективным на высокой управленческой позиции (старшего / топ-менеджера). Это наиболее часто встречающееся определение потенциала в зарубежных компаниях. Оно применяется даже к специалистам и линейным руководителям, вопреки «большому расстоянию» между их функционалом и обязанностями топ-менеджеров.
• Вероятность быть эффективным на две позиции выше текущей.
• Вероятность эффективно освоить более широкий круг обязанностей.
• Вероятность показать высокую результативность. В этом определении смешивается «актуал» – текущая результативность – и потенциал как вероятность успеха в решении новых задач. Треть (31%) российских компаний используют это определение, но мы рекомендуем не смешивать результативность и потенциал.

С нашей точки зрения эти определения описывают важную часть реальности и, в то же время, они слишком узки для применения в рамках всей организации и широкого круга ситуаций оценки. Поэтому мы предлагаем использовать более общее определение:

Потенциал – набор относительно устойчивых качеств, которые определяют успешность сотрудника в решении новых профессиональных задач в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

Разберём отдельные составляющие этого определения:

• Относительная устойчивость. Потенциал, в отличие от компетенций, определяет успешность в широком круге ситуаций и видов деятельности. Поэтому он основывается, в первую очередь, на базовых личностных и интеллектуальных качествах и не зависит от текущего профессионального (в т.ч. управленческого) опыта. Всё это делает потенциал сложно поддающимся развитию, т.к. личностные установки и интеллектуальные способности остаются практически неизменными начиная со среднего возраста. Конечно, есть отдельные случаи существенного личностного изменения, мотивированного внешними событиями или целенаправленным усилием. Но они составляют меньшинство по сравнению с тем большинством, которое нас интересует в ситуации оценки. Более подробно про методы развития потенциала написано ниже.
• Новизна задач. Именно этот пункт отличает высокорезультативных сотрудников от высокопотенциальных – первые успешны в решении своих текущих задач. В то время как потенциал отражает успешность в новых условиях. Такими условиями могут быть: новый функционал, кардинальное изменение в команде, серьёзные рыночные или организационные преобразования.
• Временная перспектива. Потенциал может проявиться только там, где есть действительно новые условия, требующие адаптации, приобретения и использования новых навыков-знаний. Этот процесс требует времени, и в качестве такого отрезка мы предлагаем рассматривать год и более. Если человек достигает успеха в краткосрочной перспективе (до года) – это в большей мере отражает то, что он обладает необходимыми навыками и условия не являются новыми для него. То есть новая деятельность в большей мере отражает его предыдущий функционал.

Преимущество этого определения состоит в том, что оно достаточно широкое для описания не только лидерского, но и экспертного потенциала – вероятности успеха в роли функционального эксперта. Рост количества матричных структур, «уплощение» вертикальных связей в организациях, – всё это делает прогнозирование эффективности в экспертных ролях более востребованной задачей.

Составляющие потенциала различаются для каждой должности?

Один из первых вопросов, который задавали зарубежные практики в обсуждениях потенциала, – «Потенциал к чему мы измеряем?» (Hay, 2008). Предполагалось, что для каждой должности критерии будут различаться, в зависимости от того, какими задачами предстоит заниматься человеку. К примеру, для работы на позиции, предполагающей большое количество организационных барьеров, требуется настойчивость и стрессоустойчивость. А в обслуживающем подразделении – доброжелательность и отсутствие больших амбиций.

Но последующие научные исследования показали, что можно выделить факторы, определяющие успех во всех видах деятельности и на разных уровнях должности. Таким образом компании пришли к идее универсальной модели потенциала.

Все факторы положительно влияют на эффективность и имеют универсальный характер, но их вклад в конкретную должность может отличаться. Так, работа на быстро меняющемся рынке действительно может требовать более высокого уровня интеллекта. Или работа с трудной командой подразумевает более высокой мотивации к лидерству и более развитый социальный интеллект.

Ответ на изначальный вопрос, к которому пришли практики с опорой на научные исследования, звучит так: составляющие потенциала одинаковы для всех должностей, ни одна из них не вносит «отрицательный» вклад; различаются только «веса» каждого из них. По результатам HR-аналитических исследований можно выделить наиболее значимые составляющие потенциала и качества с меньшим приоритетом. И далее назначить им веса, повышающие точность оценки.

Какие качества входят в потенциал?

ЭКОПСИ разработала модель потенциала, опираясь на результаты более чем 150 научных исследований последних лет. Мы составили избыточный список качеств, прогнозирующих успех – в карьере, в новой должности, в обучении, в управленческой деятельности. Опираясь на результаты своих пилотных исследований, мы отобрали качества и способности, прогнозирующие будущую успешность нашей целевой аудитории – руководителей компаний, работающих в России. Эти качества легли в основу шкал, образующих модель потенциала.

1. Шкала «Анализ» отражает способности к работе с информацией и разделяется на две составляющие:

• Скорость мышления – способность быстро обрабатывать большие объемы сравнительно простой, однотипной информации. Пример таких действий – работа с несложными, но срочными запросами других людей, коммуникация «по алгоритму», ответы на типовые документы и электронные письма.
• Критическое мышление – способность работать со сложной информацией. Здесь требуется глубокий анализ, умение давать обоснованные оценки и делать корректные выводы, в том числе в ситуации нехватки данных.

2. Шкала «Изменения»– готовность меняться и развиваться, приобретать новые профессиональные навыки и знания. Она, в свою очередь, тоже разделяется на два качества:

• Мотивация к развитию – стремление приобретать новые знания и навыки. Это качество связано также с готовностью признавать свои слабые стороны и видеть возможности для саморазвития (человеку, который воспринимает себя как всезнающего эксперта, трудно учиться новому).
• Открытость мышления – отсутствие в мышлении человека когнитивных ошибок, мешающих воспринимать новый опыт. Когнитивные ошибки – это стереотипы или наработанные шаблоны мышления.

Эти качества по сути представляют собой оси «хочу» (мотивация к развитию) и «могу» (открытость мышления»). Их пересечение дает интересные результаты: человек с низкими способностями к приобретению новых знаний может обладать высокой мотивацией к развитию и наоборот – человек, способный развиваться, может этого не хотеть.

В комплексе шкалы «Анализ» и «Изменения» говорят об «Обучаемости» (Learning Agility). Вместе с тем потенциал не сводится к обучаемости: успех в решении новых задач связан с эффективным применением нового опыта, а для этого необходимо учитывать еще две шкалы.

3. Шкала «Коммуникация» говорит о готовности человека выстраивать плодотворные отношения с другими людьми в ходе новой для себя деятельности. Она разделяется на две составляющие:

• Мотивация к лидерству – готовность руководить другими, невзирая на те издержки, которые связаны с лидерской позицией (к таким издержкам относится, например, необходимость отвечать за ошибки своих подчиненных).
• Социальный интеллект – способность верно понимать социальный контекст, мотивы и поступки окружающих и выбирать адекватные методы воздействия на других людей.

4. Шкала «Драйв»– готовность ставить перед собой амбициозные цели, преодолевать препятствия и нести ответственность за результат. В этой шкале сосредоточены «бойцовские» качества, которые наполняют остальные составляющие потенциала необходимой энергией.

Для оценки потенциала ЭКОПСИ разработала специальный инструмент – тест Potential in Focus.

Как потенциал соотносится с другими критериями оценки?

Потенциал – только один из критериев оценки, позволяющих принять кадровое решение. Для полноценной оценки необходимо также использовать другие метрики и оценки:

Все критерии оценки можно разделить на две группы: фильтры и драйверы. Фильтрующие критерии подразумевают «отсев» наименее подходящих для повышения / ротации / включения в пулы HiPo или кадровый резерв. «Драйверы» – наоборот, выявление наиболее сильных участников оценочного процесса.

1. Фильтрующие критерии разделяются на:

Ценности (этот фильтр еще называют culture fit или culture match): поведение сотрудника не должно противоречить ценностям и корпоративной культуре организации. Обратите внимание: для соответствия фильтрующим критериям человеку необходимо и достаточно не попадать в категорию «ниже ожиданий». Быть идеальным образцом и демонстративным чемпионом в соблюдении корпоративных ценностей нет нужды – достаточно не иметь проблем.

Прошлая результативность. На первый взгляд очевидный, но в действительности самый неоднозначный из критериев оценки. Причины низкой результативности могут быть различными, и их стоит прояснить, прежде чем принимать кадровые решения. Вот основные варианты:

• Человек «не может»: текущая должность «слишком велика» с точки зрения его потенциала. Возможно, для достижения результата ему недостает фундаментальных способностей («Анализ», «Изменения», «Коммуникация», «Драйв»), а может быть, он испытывает нехватку конкретных навыков, знаний и опыта работы для успеха на этой должности, поскольку просто еще не успел их приобрести.
• Человек «не хочет»: текущая должность «слишком мала». Источником демотивации может быть испытываемое человеком чувство, что его потенциал недоиспользуется, эмоциональное выгорание из-за стресса на работе, личные и семейные проблемы, несовершенство системы оценки достижений и мотивации в организации.
• У человека нет возможности. Может быть, организация исходно не предоставила человеку необходимые ресурсы, полномочия или поддержку руководства для решения поставленных задач либо изменились внешние обстоятельства, так что ранее поставленные задачи стали явно недостижимыми, однако не были вовремя скорректированы (например, выполнение плана продаж, утвержденного 1 января 2008 года, к концу года становилось демотивирующей задачей).

Выявить истинную причину или комплекс причин низкой результативности зачастую весьма непросто, поэтому, как и в случае с ценностями, при решении о найме или повышении следует рассматривать прошлую результативность «не ниже средней».

2. Если наем или повышение предполагает существенные изменения относительно прошлой должности, одних лишь фильтров уже недостаточно – в дело вступают драйверы:

Потенциал – совокупность фундаментальных способностей, определяющих успех сотрудника в новой деятельности. Если предстоящие изменения велики, потенциал должен быть высоким. Если новая должность будет лишь немного отличаться от предыдущей, достаточно среднего потенциала.

Знания, навыки и опыт. Любая должность или работа предполагает некий минимальный фундамент: вряд ли человек совсем без опыта и подготовки сумеет управлять большой командой продавцов, современным производством или финансами компании. Да, навыки можно развить, а опыт – приобрести, однако при прочих равных разумнее предпочесть более опытного и умелого кандидата. Впрочем, некоторые организации действуют в разрез с этим принципом: ротируют людей с высоким потенциалом в совершенно незнакомые для них профессиональные области, жертвуя краткосрочной результативностью ради ускорения их развития.

Мотивация к конкретной работе или должности. Допустим, человек успешно прошел все фильтры, обладает высоким потенциалом и необходимым минимумом знаний и опыта. Достаточно ли этого? Не всегда. Скажем, кандидат – блестящий финансист, обожающий работу с цифрами и создавший в своем подразделении команду столь же увлеченных профессионалов. Мы предлагаем ему более высокую позицию: директор по продажам. Но… ему не нравится эта работа. Не нравится настолько, что «с души воротит». И с этим необходимо считаться.

Можно ли развивать потенциал?

Потенциал – совокупность личностных и интеллектуальных качеств, основа которых закладывается в раннем возрасте. Поэтому потенциал трудно поддаётся развитию. Тем не менее, потенциал поддаются компенсации – «сглаживанию» наиболее слабых сторон. В основе компенсации лежат два взаимодополняющих подхода:

• Осознание своих слабых сторон.
• Обучение поведенческим привычкам.

Сотрудник должен, в первую очередь, узнать свои ограничения и далее так организовать деятельность, чтобы их обойти. К примеру, он может подобрать в команду заместителя с развитым критическим мышлениям или наработать алгоритмы принятия решений, чтобы скомпенсировать низкую скорость мышления.

Понимание того, что низкий потенциал – не «последнее слово» в карьере, помогает сотруднику принять результаты оценки и совершить активные действия по нивелированию своих слабых сторон.