Тайити Оно (яп. О:но Тайити?, 29 февраля 1912 - 28 мая 1990) - японский инженер и предприниматель, с 1978 года - председатель совета директоров компании «Тоёта босёку».

Жизнеописание

29 февраля 1912 года Тайити родился в китайском городе Дайрэн. Выпускник Нагойского политехнического института.

Тайити Оно был сотрудником корпорации Toyota и постепенно поднялся по служебной лестнице до руководителя компании. Будучи инженером, Тайити Оно разработал систему управления запасами и организации производства «канбан», бережливое производство (метод «Lean»), метод «Точно в срок» (англ. just-in-time). Этой системы компания придерживается до сих пор.

В 1932 году после окончания института он начал работать в «Тоёта босёку», а в 1943 году перешел на завод Toyota Motor и занялся совершенствованием процесса производства автомобилей. В Toyota Тайити Оно занялся инновационной системой решения проблем, которая стала стержнем Производственной системы Тойоты. Он был назначен начальником машинного цеха в 1946, который впоследствии стал лабораторией, где была изобретена система канбан, и развивалась система поточного производства.

В 1949 году Тайити Оно был назначен начальником механического цеха, в 1954 занял пост директора, управляющим директором в 1964, старшим управляющим директором в 1970, и исполнительным вице-президентом компании в 1975 году. Он покинул Toyota в 1978 году, однако продолжил работу в консалтинге. Кроме того, после ухода из Toyota он работал советником в Toyoda Gosei и был в совете директоров Toyoda Boshoku - предприятии, где он начинал карьеру.

В начале 1950-х годов, когда умер Киитиро Тоёда, Тайити Оно задумал, а затем создал систему управления производством («канбан»), с помощью которой японцы сумели исключить из процесса производства любые виды потерь.

В середине 1950-х годов он начал выстраивать особую систему организации производства, названную производственная система Тойоты или Toyota Production System (TPS). Научные разработки, как в области управления, так и технического перевооружения, всегда ценились на этом предприятии очень высоко. На 50-е годы приходится наибольшая активность Toyota в этой сфере.

Бережливое производство

Тайити Оно считается создателем производственной системы Тойоты, на основе которой была сформулирована концепция бережливого производства. Значительный вклад в развитие идей производственной системы Тойоты внёс соратник и помощник Тайити Оно - Сигео Синго, который создал в числе прочего метод SMED.

Оно, Таичи (1912-1990), Ohno, Taiichi

1. Введение
2. Биографические данные
3. Основной вклад
4. Оценка
5. Заключение

Краткие биографические сведения

родился в феврале 1912 г. в Порт-Артуре, Манчжурия, Китай;
в 1932 г. закончил машиностроительный факультет Высшей технической школы города Нагоя;
в 1932 г. поступил в Toyoda Spinning and Weawing Company ;
в 1942 г. перешел в Toyota Motor Company ;
в 1949 г. был назначен начальником механического цеха;
в 1964 г. назначен исполнительным директором Toyota Motor Company ;
в 1975 г. стал вице-президентом компании;
в 1978 г. вышел на пенсию и стал председателем совета директоров Toyoda Gosei , одного из поставщиков Toyota Motor Company ;
скончался в 1990 г.

Основные работы

Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production (1988)
Just-in-Time For Today and Tomorrow (1988)

Резюме

Таичи Оно считается создателем Toyota Production System (TPS ) (Системы производства компании Toyota ). Этот инновационный подход к производству позволяет одновременно сократить издержки, повысить качество и снизить потери времени. Он сыграл важную роль в успешном развитии Toyota Motor Company и получил распространение во многих странах мира под названием метода производства “точно вовремя”.
В процессе создания TPS Т. Оно продемонстрировал сочетание миссионерского рвения с инженерным прагматизмом. Он имел идеализированное видение производства как непрерывного процесса перемещения изделий по заводу между различными участками и цехами, в ходе которого не возникает того, что сам Т. Оно называл “неоправданными издержками”. В это понятие он включал все виды деятельности, не приводящие к увеличению ценности товара (например, перемещения изделий, их проверки, и в особенности, накопление запасов). В течение тридцати лет, с 1945 по 1975 гг., Т. Оно систематически стремился к исключению любых неоправданных затрат. Совокупность разработанных им для достижения этой цели методов легла в основу его эффективной и целостной системы мер, получившей название TPS .

1. Введение

Переход Таичи Оно в 1942 г. в Toyota Motor Company имел на редкость счастливые последствия. Там он оказался нужным человеком, пришедшим на нужном месте в нужное время. В послевоенной Японии спрос на автомобили был незначительным, стоимость исходных материалов и комплектующих была высокой, а производительность труда - низкой. Однако в 1945 г. президент компании Toyota Киихиро Тойода начал кампанию под девизом “Догоним Америку”. Подобная задача казалась многим абсолютно нереальной, так как то время производительность труда у американских автомобилестроительных фирм была примерно в десять раз выше, чем у японских. Сам Т. Оно понимал, что такой разрыв в показателях эффективности труда не мог быть объяснен только различиями прилагаемых физических усилий. Он пришел к выводу о том, что причиной отставания было использования на японских предприятиях неэкономных методов производства, поэтому стремление к устранению в деятельности Toyota любых неоправданных затрат ресурсов стало главной целью его жизни.

2. Биографические данные

Таичи Оно родился в 1912 г. в китайской провинции Манчжурия. Весной 1932 г. он закончил машиностроительный факультет Высшей технической школы города Нагоя. В то время выпускникам было трудно найти работу, но к счастью отец Т. Оно был знаком с Киихиро Тойода, президентом Toyoda Spinning and Weawing Compan . По его протекции Т. Оно был принят в компанию сразу после защиты диплома. Он проработал десять лет инженером по текстильному оборудования и получил ценный производственный опыт именно в тот период развития японской текстильной отрасли, когда она за счет совершенствования методов производства и снижения издержек добилась значительных успехов в достижении конкурентоспособности на мировых рынках. В 1942 г. Т. Оно перешел на другое предприятие семейства Тойода - Toyota Motor Company , которое получило измененное название по рекомендации одного из консультантов по маркетингу.
Десятилетний опыт работы на прежнем месте оказался для Т. Оно чрезвычайно полезным, так как автомобильная индустрия, включая и предприятие Toyota , в то время значительно отставала от текстильной промышленности в плане повышения производительности труда. Т. Оно начал создавать свою TPS , еще находясь в должности мастера механического цеха. На него произвело сильное впечатление знакомство с двумя понятиями (которые он называл “опорами мудрости”), разработанными Киихиро Тойодой в рамках начатой им компании под девизом “Догоним Америку”. Первое понятие подразумевало синхронизацию перемещения узлов собираемых изделий: все детали должны были поступать на сборочные участки точно в срок и в необходимом количестве. Второе понятие подразумевало “автономизацию” или автоматизацию с использованием методов человеческого контроля: станки должны были снабжаться контролирующими приборами для обеспечения соответствия техническим требованиям всех изготавливаемых деталей. Если же такой прибор фиксировал отклонение детали от стандарта, то он подавал специальный сигнал оператору.
Созданные К. Тойодой “опоры мудрости” хорошо помогали Т. Оно в осуществлении его стремления к экономии ресурсов и стали краеугольными камнями его системы организации производства. Внедрение системы TPS способствовало значительному повышению производительности труда на предприятиях Toyota , а ее создатель быстро поднимался по ступенькам служебной лестницы. В 1954 г. оно стал одним из директоров компании, в 1964 г. - ее управляющим директором, а в 1975 г. - ее исполнительным вице-президентом. В 1978 г. Т. Оно оставил все свои посты в Toyota и ушел на пенсию. Однако в том же году он был избран председателем совета директоров в компании Toyoda Gosei , входящей в группу поставщиков Toyota . Т. Оно скончался 28 мая 1990 г.

3. Основной вклад

Образно говоря, можно утверждать, что Т. Оно “стоял на плечах ”. Созданная Г. Фордом в начале 1900-х годов система массового производства требовала решительного отказа от преобладавших в то время методов труда, основанных на высоком индивидуальном мастерстве рабочих. исключил потребность в квалифицированном труде за счет разделения трудового процесса на простейшие операции, что позволило вовлечь в производство множества неквалифицированных рабочих, каждый из которых отвечал за выполнение незначительной стандартизованной части общего технологического процесса. Акцент на поточном характере производственных операций получил дальнейшее развитие в создании сборочных конвейерных линий.
В годы после Второй мировой войны система Г. Форда была эталоном обеспечения конкурентоспособности выпускаемых автомобилей, но в ней необходимо было провести определенные изменения с учетом особенностей компании Toyota . Ориентация на длительный выпуск одной и той же модели, характерная для системы Г. Форда, была неприемлемой для Японии, где автомобильный рынок был крайне малым, и, кроме того, ограниченность местных ресурсов делала невозможным для японских фирм создание больших товарно-материальных запасов. Система производства компании Toyota (TPS ) возникла в результате попыток адаптации системы массового производства Г. Форда к экономическим реалиям послевоенной Японии.
Основная трудность, с которой столкнулся Т. Оно , заключалась в необходимости превзойти экономию обусловленную масштабами производства за счет более высокой гибкости или “экономии за счет роста масштабов деятельности”. Этой цели необходимо было достичь без создания крупных запасов, требовавшихся для бесперебойной работы сборочных фордовских линий в условиях возможных нарушений сроков поставок, поломок оборудования или получения бракованных комплектующих. Ценность вклада Т. Оно заключается в том, каким образом он сумел справиться с этой проблемой.
За счет резкого сокращения времени переналадки станков и сборочных линий Toyota смогла непрерывно производить небольшие партии автомобилей различных моделей. Такое “непрерывное производство разных моделей” позволило снизить необходимые запасы, расширить возможности модификации изделий и сократить сроки выполнения заказов. Чтобы гарантировать непрерывность производства без создания крупных резервных запасов, были разработаны специальные программы поддержки системного разрешения производственных проблем (“Общее профилактическое обслуживание оборудования”, “Управление тотальным качеством”, “Непрерывные усовершенствования”, “Автономизация”, “Поставки комплектующих точно вовремя”).
Предложенное Т. Оно инновационное решение проблемы позволило усовершенствовать систему массового производства Г. Форда и добиться повышения ее эффективности и гибкости, что оказало положительное влияние и на производство постоянно повторяющихся небольших партий различных модификаций изделий. Поскольку TPS позволяет снижать запасы и не требует крупных капитальных инвестиций, она может использоваться и малым фирмами, стремящимися воспользоваться преимуществами непрерывного производства. Это представляется особенно важным, так как 75% производственных фирм не могут быть отнесены к разряду осуществляющих массовое производство.
Философия Т. Оно в отношении развития TPS изменила подходы дизайнеров систем производства к решению своих непосредственных задач. Его неустанное стремление к улучшению технологического процесса, борьба за выпуск “бездефектных товаров” при полном исключении неоправданных расходов любых видов ресурсов, представляет собой впечатляющий пример совершенствованию существующих методов производства. Однако на пути к любому совершенствованию неизбежно возникают проблемы. Философия Т. Оно позволяет справиться с большинством из них за счет выявления и устранения породивших их причин:
Под внешними причинами проблемы спрятаны ее истинные причины . В каждом случае мы должны добраться до истинной причины, вновь и вновь спрашивая себя, почему она возникла. В противном случае нам не удастся предпринять никаких контрмер и на самом деле проблема так и останется неразрешенной (1988b: 126).

С точки зрения Т. Оно, многократное повторение вопроса почему может привести к пониманию того, как можно справиться с возникшей проблемой. Его внимание к поиску фундаментальных решений резко контрастирует с господствующим представлением о необходимости кратковременного преодоления симптомов неблагополучия (“чтобы обеспечить продолжение работы”). В результате оно привело к появлению одной из его самых известных рекомендаций - предоставлять рабочим право прекращать работу в случае возникновения серьезной проблемы вплоть до ее выявления и полного устранения. Т. Оно признавал, что “обеспечение продолжения работы” за счет использования случайных ресурсов лишает менеджеров многих стимулов поиска настоящих корней проблемы. Приостановка производства является весьма эффективным способом привлечения внимания руководителей к возникшей проблеме и выработки у них чувства ответственности за поиск путей ее долгосрочного устранения.

4. Оценка

Активное внедрение TPS в промышленности способствовало установлению новых норм качества товаров и производственных издержек, получению выгод потребителям и повышению жизненных стандартов. Новая система позволила резко сократить товарно-материальные запасы, необходимые для осуществления производственного процесса, что, в свою очередь, позволило ослабить влияние колебаний запасов на амплитуду цикла деловой активности и, таким образом, упрочить экономическую стабильность. Инновационное мышление Т. Оно оказало влияние на целое поколение теоретиков и практиков производства, предоставив им как эффективные методы организации технологических процессов, так и надежную идеологическую основу для непрерывного внедрения усовершенствований.
Для рабочих внедрение TPS обеспечивает разумную организацию их рабочего места, относительное освобождение от негативного воздействия производственных проблем и возможность участия в непрерывном процессе совершенствования деятельности фирмы. Однако использование этой системы имеет и свою оборотную сторону. В частности, существует немало доказательств возникновения психологических стрессов у ответственных за выполнение производственных заданий к точно установленному сроку рабочих, в особенности в автомобильной промышленности. С другой стороны, установление напряженных графиков при разработке и выполнении операций к точно назначенному сроку не соответствует основополагающим идеям Т. Оно. Например, он всегда выступал против практики повышения скорости конвейера: “ никогда не стремился к тому, чтобы рабочие трудились все с большей и большей интенсивностью, ощущали себя зависимыми от темпов работы машин и отчужденными результатов своей деятельности... однако реализация этих идей не всегда осуществлялась так, как того хотел их автор” (1988b: 100).
Тем не менее существуют доказательства наличия противоречий между просвещенным взглядом Т. Оно на проблему человеческих ресурсов и его страстью к минимизации производственных потерь. У. Хорсли и Р. Бакли утверждают, что в компании Toyota “рабочие жили в страхе перед Таичи Оно. ...Он представлялся своим подчиненным как человек, пришедший в мир с особой миссией” (Horsley and Buckley , 1990: 156). Очевидно, что сознание этой миссии заставляло его использовать такие ведущие к стрессовым перегрузкам методы как снятие нескольких рабочих с конвейерной линии, движущейся с малой скоростью, чтобы стимулировать поиск и внедрение усовершенствований производственного процесса. Очевидно, что потенциально методы выполнения рабочих заданий к точно установленному сроку способствуют возникновению стрессовых ситуаций. Однако руководители, внедряющие такие методы, должны, в соответствие с философией, провозглашенной Т. Оно, исходить из безопасности и благополучия рабочих.

5. Заключение

По всей видимости Таичи Оно займет в истории организации производства место в одном ряду с такими гигантами как и . Подобно “массовому производству” Г. Форда и “метода научного менеджмента ” Ф. Тейлора, предложенная Т. Оно Toyota Producton System представляла собой значительный шаг вперед по сравнению доминировавшей в то время практикой производства. По словам Томаса Куна система Т. Оно представляет собой “изменение парадигмы” - новый стандарт организации производства, делающий возможным резкое повышение производительности труда и качества продукции (Kuhn , 1970).
Однако, подобно системам и , TPS может оказывать негативное влияние на рабочих. Руководители предприятий, профсоюзы и рабочие должны проявлять совместную заботу о том, чтобы внедрение инновационного подхода Т. Оно к проблеме обеспечения высокого качества изделий и низких издержек их производства не наносила ущерба благосостоянию и благополучию трудящихся.

Тайити Оно рассказывает о тридцатилетней истории создания японского метода производства – производственной системы, позволившей компании Toyota занять лидирующие позиции не только в Японии, но и по всему миру. Зародившись в автомобильной промышленности в условиях крайне неблагоприятной рыночной ситуации, сегодня производственная система Тойоты широко применяется и во многих других производственных отраслях.

Тайити Оно. Производственная система Тойоты: уходя от массового производства. – М.: , 2008. – 194 с.

Скачать конспект (краткое содержание) в формате или

Предисловие. Концепция производственной системы Тойоты заключается в повышении эффективности производства путем тщательного и последовательного исключения потерь. Эта концепция вместе с идеей уважения к человеку лежит в основе производственной системы Тойоты.

Как правило, потери появляются тогда, когда мы пытаемся производить один вид продукта в больших объемах. В итоге затраты повышаются. Гораздо более экономичным будет производство одного продукта за один раз. Первый метод - это производственная система Форда, а последний - производственная система Тойоты. Производители больше не могут базировать производство только на планах, спускаемых сверху, а затем распространять, или «проталкивать», продукцию на рынке. Сейчас потребители «вытягивают» из предлагаемого ассортимента требуемые им товары в необходимом количестве в нужное время.

Многоступенчатая система производства, применяемая во многих производственных процессах, включает в себя методы «выталкивания» и «вытягивания». У обоих методов есть свои достоинства и недостатки. Выбор того или другого метода и его эффективное применение зависят от философии и творческого подхода руководителей производства. Производственная система Тойоты построена на методе вытягивания. Чтобы понять ее потрясающий успех, нужно осмыслить философию, лежащую в ее основе, не зацикливаясь на отдельных аспектах этой системы, таких, например, как канбан.

Глава 1. НАЧАТЬ С ПОТРЕБНОСТИ

Нефтяной кризис осени 1973 г., за которым последовал экономический спад, оказал негативное влияние на развитие бизнеса. Стало очевидным, что бизнес больше не может процветать, используя традиционную американскую систему массового производства, которая так хорошо функционировала столь долгое время. Времена изменились. Основной целью производственной системы Тойоты стал выпуск широкой номенклатуры моделей автомобилей небольшими партиями.

Производственная система Тойоты основывается на двух принципах: «точно вовремя», автономизация, или автоматизации с использованием интеллекта. Традиционный способ производства заключался в поставке материалов от предыдущего процесса к последующему. Поэтому я попробовал подумать о передаче материалов в обратном направлении. Более позднему производственному процессу, расположенному в конце потока, от более раннего процесса необходимы только годные детали в необходимом количестве в нужное время. Разве не будет логичным в этом случае производить в рамках более раннего процесса только те детали, которые потребуются? Что касается взаимодействия между несколькими процессами, разве недостаточно будет четко указать, сколько, чего и когда нужно? Мы будем называть это средство передачи информации «канбан» (карточка, указатель).

Компания Toyota отдает предпочтение автономизации - станкам, которые могут справляться с ошибками (браком) самостоятельно, или «автономно», при помощи простой автоматизации. На всех заводах компании большая часть оборудования укомплектована различными предохранительными механизмами, системами точного останова, приспособлениями для быстрой переналадки и устройствами «защиты от дурака» (baka-yoke), или, более мягко, «защиты от ошибок» (poka-yoke).

Я решил изменить организацию труда - так, чтобы один оператор отвечал за несколько станков вместо одного, причем за разные их типы. Иными словами, первым шагом должно было стать внедрение производственного потока в механическом цехе. Я объединил различные станки в единую технологическую цепочку в пределах одного участка. Это кардинально отличалось от традиционной системы, в рамках которой крупная партия одинаковых деталей изготавливалась на одном производственном участке, а затем переправлялась на другой.

Если какая-либо деталь требуется производству в количестве 1000 штук в месяц, нужно в течение 25 дней изготавливать по 40 деталей в день. Далее мы должны четко рассчитать дневную производительность. Если рабочий день составляет 480 минут, следует производить одну деталь примерно каждые 12 минут. Эти расчеты легли в основу концепции выравнивания производства .

Самой страшной разновидностью потерь в бизнесе является перепроизводство. Наши предки выращивали рис для пропитания и запасали его на случай стихийных бедствий. Очевидно, что современная промышленность тоже придерживается этого мышления. Люди бизнеса боятся не выдержать конкуренции, не имея определенных запасов сырья, полуфабрикатов и готовой продукции. Однако такое накопление уже непрактично. Индустриальное общество должно руководствоваться здравым смыслом и закупать то, что нужно, когда нужно и сколько нужно.

Глава 2. РАЗВИТИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ ТОЙОТЫ

Столкнувшись с какой-либо проблемой, попробуйте пять раз подряд задать себе вопрос: «Почему это случилось?» Представьте, например, что у вас перестал работать автомобиль:

1. Почему автомобиль остановился? Потому что была перегрузка, и полетел предохранитель.
2. Почему была перегрузка? Потому что подшипник был плохо смазан.
3. Почему подшипник был плохо смазан? Потому что насос, подающий смазку, плохо работал.
4. Почему он плохо работал? Потому что поршень износился и разболтался.
5. Почему поршень износился? Потому что не поставили фильтр, и в поршень попала металлическая стружка.

Пятикратное повторение вопроса «Почему?» поможет вам разобраться в первопричине проблемы и решить ее. Если вы не пройдете через весь цикл вопросов, то, возможно, решите, что достаточно просто заменить предохранитель или поршень насоса. Тогда буквально через несколько месяцев та же проблема с автомобилем возникнет снова.

Предварительным шагом к применению производственной системы Тойоты становится полная идентификация потерь: перепроизводства, ожидания, ненужной транспортировки, лишних этапов обработки, лишних запасов, ненужных перемещений, выпуска дефектной продукции.

«Все начинается с завода». Наиболее продуктивно для меня по объему получаемой жизненно важной информации в области менеджмента именно то время, которое я провожу на заводе, а не в кабинете вице-президента.

На каждом заводе компании Toyota Motor Company, а также на сотрудничающих с нами предприятиях, использующих производственную систему Тойоты, тщательно внедряется визуальное управление. Листок стандартных операций висит над каждым рабочим местом. Когда работник поднимает голову, прямо перед глазами оказывается андон (электронное табло, показывающее состояние дел на производственной линии), на котором немедленно отражаются все обнаруженные неполадки на линии, их месторасположение и характер. Кроме того, контейнеры с деталями, подвозимые к линии, снабжены канбанами - своего рода визуальным символом производственной системы Тойоты.

За последние 40 лет после того, как меня впервые попросили разработать листок стандартных операций на текстильной фабрике, он мало изменился. В нем четко формулируется три элемента стандартной операции: время цикла, последовательность действий, стандартные запасы.

В производственном цикле, в котором участвуют четыре или пять человек, детали передаются от одного рабочего к другому, как эстафетные палочки. Если рабочий, выполняющий последующий процесс, задерживается, то рабочий с предыдущего участка помогает ему наладить станок. Когда же работа на участке налаживается, рабочий с предшествующего участка немедленно передает работнику последующего участка эстафетную палочку - уже начатую работу - и возвращается на свое прежнее место.

Идею канбана я почерпнул в американских супермаркетах. Супермаркет - это место, где потребитель может получить, во-первых, то, что ему нужно, во-вторых, в нужные сроки, в-третьих, в нужном количестве. Работники супермаркета должны следить за тем, чтобы потребители могли купить то, что им нужно, в любое время. В сравнении с традиционными методами торговли супермаркеты более рациональны. С точки зрения продавца, нет потери рабочего времени, которая возникает тогда, когда предлагаются не пользующиеся спросом товары. Покупателю же не надо беспокоиться о необходимости купить что-либо про запас.

Последующий технологический процесс (потребитель) обращается к предыдущему процессу (супермаркет), чтобы получить необходимые детали (товар) в нужное время и в нужном количестве. Предыдущий процесс немедленно производит новые детали взамен отправленных потребителю (пополняет полки). В 1953 г. мы применили эту систему в механическом цехе на головном предприятии. Основным методом управления производственной системы Тойоты является канбан (рис. 1).

Рис. 1. Образец канбана

Согласно первому правилу канбана детали поступают на последующий процесс с предыдущего в количестве, указанном в канбане. Для предыдущего процесса это означает исключение производственного графика, которого так долго придерживались. Рабочим психологически трудно принять и свыкнуться с мыслью, что простое производство как можно большего количества деталей перестало быть их главной задачей. Стремление производить лишь то количество изделий, которое требуется последующему процессу, означает более частое выполнение переналадки оборудования.

Система Тойоты и «канбан» - не одно и то же. Производственная система Тойоты - это метод производства, а система «канбан» - способ ее организации.

Десять лет ушло на то, чтобы внедрить систему «канбан» в компании Toyota Motor Company. В течение этого периода руководителем компании Toyota был очень дальновидный человек, который без лишних слов предоставил мне карт-бланш на проведение этого эксперимента. И когда я практически насильно заставлял мастеров завода вникать в работу системы «канбан», руководителю компании - моему боссу - поступало очень много жалоб. Люди утверждали, что этот тип Оно занимается какой-то ерундой, что его надо остановить. Наверное, временами руководитель попадал в сложное положение, но даже тогда он, по-видимому, продолжал верить мне и не приказал остановиться, за что я ему очень благодарен.

Производственная система Тойоты синхронизирована не только с каждым производственным процессом внутри компании, но и с производственными процессами поставщиков. Чтобы нивелировать колебания линия конечной сборки автомобилей должна избегать резких подъемов и спадов производства, чтобы поток функционировал по возможности равномерно. В производственной системе Тойоты это называется «выравниванием производства» или «сглаживанием нагрузки». Такой подход выявил потребность в быстрой переналадке оборудования.

В 40-х гг. замена штампа на заводе компании Toyota занимала от двух до трех часов. В 50-е гг. по мере распространения выравнивания производства во всей компании переналадка стала занимать менее часа, затем время сократилось до 15 минут. В конце 60-х гг. на нее уходило уже не более 3 минут.

Производственная система Тойоты была изначально рассчитана на производство широкой номенклатуры моделей автомобилей небольшими партиями для японского потребителя. В результате, основываясь на подобном фундаменте, она постепенно сформировалась как производственная система, способная выдержать испытание диверсификацией рынка.

После нефтяного кризиса 1973 г. люди стали серьезнее относиться к производственной системе Тойоты. Я хотел бы особо подчеркнуть, что причина этого лежит в беспрецедентной гибкости, с которой система адаптируется к изменяющимся условиям.

Одно из правил канбана диктует условие, чтобы 100% продукции выпускалось без дефектов (то есть содержит запрет на отправку дефектной продукции на последующие процессы).

Производственные процессы, работающие по принципу «точно вовремя», не нуждаются в дополнительных складских запасах. Поэтому, если на предыдущем процессе производятся дефектные детали, рабочий на следующем процессе вынужден остановить производственную линию. Более того, все видят, в какой момент это происходит, и дефектная деталь возвращается на предыдущий процесс. Это очень неприятная ситуация, смысл которой заключается в том, чтобы предотвратить повторное появление подобного дефекта.

Недостаточные стандартизация и рационализация создают потери (по-японски «му да»), несогласованность («му ра») и нецелесообразность («му ри») в методах работы и в распределении рабочего времени, приводящих в результате к появлению дефектной продукции.

Обязанностью тех, кто работает с канбаном, должно стать постоянное творческое и изобретательное совершенствование канбана, чтобы он ни на одном этапе не стал застывшей формой.

Глава 3. ДАЛЬНЕЙШЕЕ РАЗВИТИЕ

События в реальном мире не всегда развиваются строго по плану, поэтому последние должны быстро меняться в ответ на новые обстоятельства. Если придерживаться мнения, что план после его утверждения не должен меняться, бизнес долго не проживет. Я думаю, у бизнеса должны быть такие же рефлексы, как у человека. Рефлексы, которые позволяют ему быстро и легко реагировать на небольшие изменения в плане, не обращаясь к головному мозгу.

Чем крупнее бизнес, тем больше он нуждается в хорошо отлаженных рефлексах. Если небольшое изменение в плане можно осуществить только с помощью команды от головного мозга (например, путем разработки распоряжения и рассылки поправок к плану отделом управления производством), бизнес не сможет избежать «ожогов» и «травм» и упустит большие возможности.

Как и другие компании, Toyota разрабатывает свои графики производства. Однако ежедневный график направляется только на линию конечной сборки. В этом особенность информационной системы Тойоты. В других компаниях графики рассылаются на каждый этап производственного процесса. Когда рабочие на сборочной линии используют для сборки детали, находящиеся рядом с линией, они снимают канбан и направляют его на вспомогательный процесс. На вспомогательном, более раннем процессе производится столько деталей, сколько будет использовано на более позднем. Таким образом устраняется потребность в особом графике производства. В бизнесе следует избегать переизбытка информации. Компания Toyota добивается этого, позволяя самой продукции поставлять информацию о себе.

Прогнозы рыночной конъюнктуры и концепция производства автомобиля в целом диктуют постоянное изменение количества и моделей выпускаемых автомобилей. Ценность канбана в том, что он позволяет изменениям такого порядка происходить без постороннего вмешательства, автоматически. Если мы игнорируем изменения на рынке и своевременно не подлаживаемся под них, рано или поздно нам придется вносить в график производства глобальные коррективы.

Я долго боролся за внедрение не самой простой для понимания производственной системы. Оглядываясь назад, на проделанный с таким упорством путь, мне кажется, я могу с уверенностью дать совет: «Исправляйте ошибки немедленно. Если вы не исправите ошибку сразу, это приведет к потерям рабочего времени позже».

В производстве понятие «потери» относится ко всем элементам производства, повышающим затраты и не добавляющим ценности, например, избыток рабочей силы, запасов и оборудования. Избыток рабочей силы, оборудования и продукции лишь повышает затраты производства и создает косвенные потери. Например, когда слишком много рабочих, приходится придумывать для них лишнюю работу, что влечет за собой рост потребления энергии и материалов. Это относится к косвенным потерям.

Но самой большой потерей являются лишние запасы. Если запасов слишком много и завод не может с ними справиться, приходится строить склад и нанимать рабочих, для того чтобы они отвозили продукцию на склад. Каждому рабочему, возможно, понадобится своя транспортная тележка. Складу потребуется персонал для управления складом, а также для контроля за состоянием хранящихся материалов. Несмотря на все это какое-то количество хранящейся продукции будет ржаветь и портиться. Из-за этого придется нанимать дополнительных рабочих, чтобы приводить в порядок продукцию перед ее отправкой со склада для использования. Помещенная на склад продукция должна проходить регулярную инвентаризацию. Для этого потребуются дополнительные рабочие. На определенном этапе некоторые служащие задумаются о необходимости покупки компьютеров для инвентаризации…

Внимательно наблюдая за процессами, мы можем разделить все действия рабочих на потери и работу:

• Потери - бесполезные повторяющиеся действия, которые должны быть немедленно исключены. Например, простои в ожидании или складировании узлов.
• Работа делится на два вида: работа, не создающая добавленную ценность, и работа, создающая добавленную ценность.

Чтобы предотвратить перепроизводство и производить необходимые детали одну за другой, мы должны знать, когда они понадобятся. Таким образом, появляется потребность в определении временного такта. Такт - отрезок времени в минутах и секундах, который требуется на то, чтобы произвести одну единицу продукции. Время такта определяется путем деления действительного фонда времени на количество деталей, которое должно быть произведено за день.

Действительно ли ценность оборудования со временем падает? Мне бы хотелось встать на защиту старого оборудования. В языке экономики бизнеса существуют такие понятия, как «амортизация», «остаточная стоимость», «балансовая стоимость» - искусственные термины, которые используются в бухгалтерских расчетах, налоговых операциях и просто ради удобства. К сожалению, люди забыли, что подобные термины не имеют никакого отношения к истинной ценности станка.

Например, мы часто слышим: «Срок амортизации этого станка закончился. Он себя окупил, и мы можем в любое время выбросить его без потерь для себя» или: «Остаточная стоимость этого оборудования равна нулю. Зачем тратить деньги на ремонт, если его можно заменить новой, более современной моделью?» Подобный образ мышления в корне ошибочен.

Председатель совета директоров компании «Тоёта босёку».

Тайити Оно
大野 耐一
Дата рождения	29 февраля (1912-02-29 )
Место рождения	Дайрен , Японская империя
Дата смерти	28 мая (1990-05-28 ) (78 лет)
Место смерти	Тоёта , Айти , Япония
Страна
Род деятельности	бизнесмен , промышленный инженер , изобретатель
Награды и премии

Жизнеописание

29 февраля 1912 года Тайити родился в городе Дайрен на территории занятой Японией после русско-японской войны Квантунской области. Выпускник Нагойского политехнического института.

Тайити Оно был сотрудником корпорации Toyota и постепенно поднялся по служебной лестнице до руководителя компании. Будучи инженером, Тайити Оно разработал систему управления запасами и организации производства «канбан », бережливое производство (метод «Lean»), метод «Точно в срок » (англ. just-in-time ). Этой системы компания придерживается до сих пор.

В 1932 году после окончания института он начал работать в «Тоёта босёку», а в 1943 году перешел на завод Toyota Motor и занялся совершенствованием процесса производства автомобилей. В Toyota Тайити Оно занялся инновационной системой решения проблем, которая стала стержнем Производственной системы Тойоты. Он был назначен начальником машинного цеха в 1946, который впоследствии стал лабораторией, где была изобретена система канбан, и развивалась система поточного производства.

В 1949 году Тайити Оно был назначен начальником механического цеха, в занял пост директора, управляющим директором в , старшим управляющим директором в 1970, и исполнительным вице-президентом компании в 1975 году. Он покинул Toyota в 1978 году, однако продолжил работу в консалтинге. Кроме того, после ухода из Toyota он работал советником в Toyoda Gosei и был в совете директоров Toyoda Boshoku - предприятии, где он начинал карьеру.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Ф едеральное государственное бюджетное образовательное

У чреждение высшего профессионального образования

Санкт-Петербургский государственный политехнический университет

Факультет Экономики и Менеджмента

Кафедра: «Экономика и менеджмент недвижимости и технологий»

Курсов ой проект

Дисциплина: Менеджмент

Тема: Тайити Оно. Производственная система Toyota. Принципы управления

Санкт-Петербург - 2013

• Введение
• Компания Toyota
• Производственная система Toyota
• Принципы Дао Toyota
• Заключение
• Список литературы
• Введение
• Теоретические основы менеджмента вырастают из непосредственных нужд организаций и производств. Теория следует за практиков. Опыт многих ведущим мировых компаний, бывших в свое время первопроходцами при внедрении систем менеджмента, сейчас перенимают множество мелких, средних и крупных компаний. Системы управления уже давно выходят за рамки тех отраслей, в которых они возникли и были впервые применены.
• Одной из таких компаний-новаторов является Toyota Motors. На сегодняшний день Toyota Motors входит в тройку ведущих автомобильных компаний мира.
• На протяжении многих лет для Toyota характерны:

· объем прибыли, а также рыночная капитализация компании превышают cоответствующие совокупные показатели всех ближайших конкурентов (General Motors, Ford, Chrysler);

· темпы прироста прибыли превышают рост продаж в среднем вдвое (налицо систематический рост рентабельности);

· рост продаж Toyota существенно превышает динамику ее основных конкурентов.

Целью курсового проекта являлось рассмотрение деятельности компании Toyota и выявление принципов управления компанией.

Задачей проекта было изучение и анализ книги Тайити Оно «Производственная система Toyota».

Компания Toyota

Сейчас Toyota свыше 45% продукции производит на своих 46 заводах, расположенных вне Японии, -- практически во всех частях света, включая Африку. Причем доля зарубежного производства в компании за последние 10 лет удвоилась, демонстрируя быстрый рост. На всех заводах за рубежом используется в основном местный персонал с привлечением на первых этапах на ключевые позиции в управлении японских менеджеров. На всех без исключения заводах действует развитая система постоянного обучения TPS (Toyota Production System, производственная система Toyota, первоисточник возникшей позднее в США концепции Lean Production, бережливого производства), которую не минует ни один работник. Так что и Кения, и Венесуэла, и Пакистан, те же США -- тоже не Япония, но Toyota удается поддерживать свою культуру повсеместно.

Автомобильная компания Toyota выросла из семейного бизнеса семьи Тойода. Сакити Тойода сделал свой первый деревянный станок, за которым последовало открытие ткацкой фабрики Toyoda Spinning and Weaving. В 1911 году Сакити Тойода уехал путешествовать в Европу и Америку, после чего вернулся на фабрику уже с идеей организации автомобильного производства. Вскоре им был изобретен станок, способный выключаться при малейшем сбое в работе. Это было необходимо для достижения минимума потерь и дефектов. Как только что-то в процессе шло не так, станок моментально выключался. Это событие положило начало идее бездефектного производства и заложила основу первого принципа работы компании Toyota: автономизации, то есть автоматизации с использованием интеллекта.

В 1929-1930 гг. сын Сакити Тойода Кийтиро Тайота продал патент на один из станков компании Platt Brothers. На вырученные деньги по поручению отца в 1930 году Кийтиро основал автомобильную компанию.

Очень скоро началась Вторая мировая война. Страна была в руинах. Завод практически перестал функционировать. Все нужно было начинать сначала.

В 1942году ткацкая фабрика была закрыта, а рабочих перебросили на производство автомобилей. В 1943 году один из таких рабочих стал Тайити Оно.

Тайити Оно в 1932г. окончил факультет машиностроения Высшей технической школы в г. Нагоя и начал работать на ткацкой фабрике Toyoda Spinning and Weaving. Оказавшись на заводе Toyota Motors? он долгое время руководил механическим цехом завода Коромо. Заводу требовался новый взгляд и сильная рука, способная вывести компанию из сложившегося положения. Именно такие цели были поставлены перед Тайити Оно.

В последующие 30 лет он сумел разработать и внедрить производственную систему Toyota, выросшую в систему менеджмента, которую и сейчас перенимают многие компании мира.

В 40-е годы американский образ жизни со всеми его нововведениями был очень популярен в Японии. Тайити Оно обратил внимание на супермаркеты, где покупатели брали необходимый товар в нужном количестве в нужное для них время. Здесь реализовывался основополагающий принцип «точно вовремя».

Уже в 1953 году такую систему Тайити Оно применил на производстве в механическом цехе на головном предприятии Toyota Motors.

Последовательными шагами этот человек внедрил систему Toyota во всей компании в целом. Кроме того, согласно принципам новой системы еще и во взаимоотношениях с внешними партнерами.

Производственная система Toyota

Производственная система Toyota (Toyota Production System - TPS) получила впоследствии название Lean Production, или «бережливое производство». Главной целью создания такой системы было минимизировать использование рабочей силы и претворить в жизнь идею бездефектного производства.

По идее Тайити Оно потери появляются тогда, когда один продукт производится в больших объемах, поэтому необходимо сделать так, чтобы один продукт производился один раз. Именно поэтому гораздо эффективнее производить большой ассортимент продуктов небольшими партиями. Так стала работать компания Toyota.

В основе TPS лежат два принципа:

1. «точно вовремя»,

2. принцип автономизации.

Первое, что было сделано в рамках новой системы, это сокращение количества рабочих на производстве. Эти меры вызвали недовольство среди персонала и даже вынудили директора завода подать в отставку, однако сокращение рабочей силы - одна из основ системы Toyota, и поэтому было необходимо в реализации. Один человек теперь отвечал за несколько станков. Рабочие стали менее специализированы, однако более квалифицированны. Все станки были автоматизированы: содержали предохранительные механизмы, системы точной остановки, приспособления для быстрой переналадки, устройства защиты от дурака (baka-yoke) для предотвращения ошибок. Таким образом, роль рабочего состояла в переналадке или устранения возникших ошибок в работе станков.

Другим этапом было переосмысление принципа передачи информации. Так производственный процесс был рассмотрен в обратном направлении, на основе чего была придумана и внедрена система «канбан». То есть принцип «точно вовремя» реализовывался следующим образом: от конечного этапа сборки к предыдущему и так до самого отдела заготовки материалов. Благодаря такой системе только нужные материалы, детали и узлы поставлялись в нужный момент времени.

Эти меры позволили компании уйти от существования производственных запасов и от перепроизводства, как причины увеличения этих запасов.

Следом вырос и еще один аспект - визуальное управление. Визуальное управление, или управление по сигналам позволяет выявить недостатки производства каждого элемента в отдельности, а также принимать меры для усиления качества других элементов. Эффективная работа сочетает в себе хорошую групповую работу и индивидуальные умения. Ответственными по внедрению автономизации были менеджеры и супервайзеры на каждом производственном участке. Они должны были координировать и обучать персонал. По мнению Оно на обучение должно уходить 3-4 дня, чего вполне достаточно для знающего свое дело рабочего.

Большое значение в системе имеет человеческий потенциал. Вся она построена на уважении к человеку и его труду. Акцентировалось внимание на воспитании и формировании дисциплинированных, ответственных, в высшей степени профессиональных работников, специалистов, лидеров.

Соответственно, определяющими факторами были развитие творческих способностей человека, обеспечивающее наиболее плодотворную работу, правильная эксплуатация станков и оборудования и предотвращение любых ненужных затрат.

Потери возникают, например, при перепроизводстве и при производстве дефектной продукции. Одним из важнейших шагов на пути устранения потерь была идентификация потерь, которая выявила

Потери из-за перепроизводства,

Потери времени из-за ожидания,

Потери при ненужной транспортировке,

Потери из-за лишних этапов обработки,

Потери из-за лишних запасов,

Потери из-за ненужных перемещений,

Потери из-за выпуска дефектной продукции.

Так как эффективность в рамках компании Toyota означала снижение издержек, то повышать эффективность имеет смысл лишь в том случае, когда это связано с сокращением издержек. Для достижения этого необходимо производить лишь столько продукции, сколько возможно с привлечением минимального количества рабочей силы.

Для этого необходимо проверить сначала эффективность работы каждого оператора и каждой станочной линии, затем - эффективность работы начальников участков и, наконец, - эффективность всего завода. Максимальной эффективности следует добиваться не только на каждом отдельном участке, но и на всем предприятии в целом.

Инструментом реализации концепции производственной системы стал «канбан». Это система карточек, в которых содержаться требования или указания для каждого подразделения.

Система канбан, то есть система карточек, указателей, позволяет

· поставлять только то, что необходимо, в нужный момент времени,

· решает проблему перепроизводства,

· обращает внимание на необходимость исключения потерь.

На рисунке представлен пример такой карточки.

рис. 1. Пример канбана для работы с внешними поставщиками

В соответствии с нуждами производства канбан имеет свои функции, а соответственно и правила использования. Нарушения этих правил ведут к возникновению дефектов, и как следствие увеличению потерь.

Функции и правила использования канбана представлены в таблице ниже.

Таблица 1.. Функции канбана и правила его использования

Причинами дефектов могут являться недостаточные стандартизация и рационализация, несогласованность, нецелесообразность в методах работы и в распределении рабочего времени.

Следующий этап производственной системы - это выравнивание производства. Цель не в том, чтобы производить больше, а в том, чтобы не использовать узкоспециализированное оборудование. Оборудование должно быть рассчитано но то, что каждая последующая производимая единица отлична от предыдущей. Также это означает стопроцентную загрузку оборудования. Выравнивание производства позволяет компании оставаться гибкой в любой ситуации изменения спроса на рынке.

Важным элементом производственной системы Toyota является кадровая политика и работа с персоналом. Менеджеры и супервайзеры наделены полномочиями для поддержки подчиненных. В компании ценят мастерство и искусство мастера, на каждом отдельном месте рабочий выполняет множество функций и несет ответственность за вверенный ему участок. Таким образом, реализуется принцип ответственности на местах.

Все действия рабочих могут быть разделены на потери и работу (рис.2):

· потери - это бесполезные повторяющиеся действия, которые должны быть немедленно исключены (простои),

· работа: создающая и не создающая добавленную стоимость

o работа, не создающая добавленную стоимость, может быть расценена как потери.

o работа, создающая добавленную стоимость - вид обработки - изменение вида или формы отдельных деталей или узлов.

Рис. 2 Разделение действий рабочего

В системе Toyota рассматривают следующие показатели на производстве:

· такт - отрезок времени в минутах и секундах, который требуется на то, чтобы произвести одну единицу продукции. он рассчитывается как обратная величина от необходимого объема продукции.

· действительный фонд времени - время, которое тратится ежедневно на производство.

В соответствии с этим ценность станка определяется не сроком его эксплуатации или возрастом, а возможностью, которую он еще сохраняет.

Среди прочих принципов производственной системы можно выделить такие аспекты, как

· стандарты не должны насаждаться сверху,

· если стандарты отрегулированы неэффективно, это будет приводить к потерям и дефектам,

· превентивные меры и техническое обслуживание - неотъемлемая часть TPS,

· к каждой проблеме необходимо подобрать конкретную контрмеру,

· информация отбирается и обрабатывается не самой системой, а людьми, творчески подходящими к делу,

· сотрудники постоянно вносят множество предложений по рационализации.

В рамках формирования производственной системы использование и формулировка набора стандартных операций оказывается не самой простой задачей, однако этот аспект требует особого внимания, так как именно он способен в качестве составной части сделать систему действующей эффективно.

Принципы Дао Toyota

На основе принципов функционирования производственной системы сформировались система менеджмента. Основные постулаты которой представлены ниже.

Все принципы системы Toyota могут быть разбиты на четыре группы:

Философия долгосрочной перспективы,

Правильный процесс дает правильные результаты (использование инструментов TPS - бережливого производства),

Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров,

Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение.

Итак, рассмотрим последовательно все четыре группы.

1. Философия долгосрочной перспективы

Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.

*Используй системный и стратегический подходы при постановке целей, причем все оперативные решения должны быть подчинены такому подходу. Осознай свое место в истории компании и старайся вывести ее на более высокий уровень. Работай над организацией, совершенствуй и перестраивай ее, двигаясь к главной цели, которая важнее, чем получение прибыли. Концептуальное понимание своего предназначения -- фундамент всех остальных принципов.

*Твоя основная задача -- создавать ценность для потребителя, общества и экономики. Оценивая любой вид деятельности в компании, учитывай, решает ли она эту задачу.

*Будь ответственным. Стремись управлять своей судьбой. Верь в свои силы и способности. Отвечай за то, что делаешь, поддерживай и совершенствуй навыки, которые позволяют тебе производить добавленную ценность.

2. Правильный процесс дает правильные результаты

Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.

*Перестрой технологический процесс так, чтобы создать непрерывный поток, эффективно обеспечивающий добавление ценности. Сократи до минимума время, которое незавершенная работа находится без движения.

*Создавай поток движения изделий или информации и налаживай связи между процессами и людьми, чтобы любая проблема выявлялась немедленно.

*Этот поток должен стать частью организационной культуры, понятной для всех. Это ключ к непрерывному совершенствованию и развитию людей.

Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства.

*Сделай так, чтобы внутренний потребитель, который принимает твою работу, получил то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве. Основной принцип: при системе «точно вовремя» запас изделий должен пополняться только по мере их потребления.

*Сведи к минимуму незавершенное производство и складирование запасов. Держи в запасе небольшое число изделий и пополняй эти запасы по мере того, как их забирает потребитель.

*Будь восприимчив к ежедневным колебаниям потребительского спроса, которые дают больше информации, чем компьютерные системы и графики. Это поможет избежать потерь при скоплении лишних запасов.

Принцип 4. Распределяй объем работ равномерно (хейдзунка): работай как черепаха, а не как заяц.

*Устранение потерь -- лишь одно из трех условий успеха бережливого производства. Устранение перегрузки людей и оборудования и сглаживание неравномерности графика производства не менее важны. Этого часто не понимают в компаниях, которые пытаются применять принципы бережливого производства.

*Работай над равномерным распределением нагрузки во всех процессах, связанных с производством и обслуживанием. Такова альтернатива чередованию авралов и простоев, характерных для массового производства.

Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество.

*Качество для потребителя определяет твое ценностное предложение.

*Используй все доступные современные методы обеспечения качества.

*Создавай оборудование, которое способно самостоятельно распознавать проблемы и останавливаться при их выявлении. Разработай визуальную систему извещения лидера команды и ее членов о том, что машина или процесс требуют их внимания. Дзидока (машины с элементами человеческого интеллекта) -- фундамент для «встраивания» качества.

*Позаботься о том, чтобы в организации существовала система поддержки, готовая к оперативному решению проблем и принятию корректирующих действий.

*Принцип остановки или замедления процесса должен обеспечивать получение необходимого качества «с первого раза» и стать неотъемлемой частью производственной культуры компании. Это повысит производительность процессов в перспективе.

Принцип 6. Стандартные задачи -- основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам.

*Используй стабильные, воспроизводимые методы работы, это позволит сделать результат более предсказуемым, повысит слаженность работы, а выход продукции будет более равномерным. Это основа потока и вытягивания.

*Фиксируй накопленные знания о процессе, стандартизируя лучшие на данный момент методы. Не препятствуй творческому самовыражению, направленному на повышение стандарта; закрепляй достигнутое новым стандартом. Тогда опыт, накопленный одним сотрудником, можно передать тому, кто придет ему на смену.

Принцип 7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.

*Используй простые визуальные средства, чтобы помочь сотрудникам быстро определить, где они соблюдают стандарт, а где отклонились от него.

*Не стоит использовать компьютерный монитор, если он отвлекает рабочего от рабочей зоны.

*Создавай простые системы визуального контроля на рабочих местах, способствующие поддержанию потока и вытягивания.

*По возможности сократи объем отчетов до одного листа, даже если речь идет о важнейших финансовых решениях.

Принцип 8. Используй только надежную, испытанную технологию.

*Технологии призваны помогать людям, а не заменять их. Часто стоит сначала выполнять процесс вручную, прежде чем вводить дополнительное оборудование.

*Новые технологии часто ненадежны и с трудом поддаются стандартизации, а это ставит под угрозу поток. Вместо непроверенной технологии лучше использовать известный, отработанный процесс.

*Прежде чем вводить новую технологию и обрудование, следует провести испытания в реальных условиях.

*Отклони или измени технологию, которая идет вразрез с твоей культурой, может нарушить стабильность, надежность или предсказуемость.

*И все же поощряй своих людей не забывать о новых технологиях, если речь идет о поисках новых путей. Оперативно внедряй зарекомендовавшие себя технологии, которые прошли испытания и делают поток более совершенным.

3. Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров

Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.

*Лучше воспитывать своих лидеров, чем покупать их за пределами компании.

*Лидер должен не только выполнять поставленные перед ним задачи и иметь навыки общения с людьми. Он должен исповедовать философию компании и подавать личный пример отношения к делу.

*Хороший лидер должен знать повседневную работу как свои пять пальцев, лишь тогда он сможет стать настоящим учителем философии компании.

Принцип 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании.

*Создавай сильную, стабильную производственную культуру с долговечными ценностными ориентациями и убеждениями, которые разделяют и принимают все.

*Обучай незаурядных людей и рабочие команды действовать в соответствии с корпоративной философией, которая позволяет достичь исключительных результатов. Трудись не покладая рук над укреплением производственной культуры.

*Формируй межфункциональные группы, чтобы повысить качество и производительность и усовершенствовать поток за счет решения сложных технических проблем. Вооружи людей инструментами, которые позволяют совершенствовать компанию.

*Неустанно обучай людей работать в команде на общую цель. Освоить работу в команде должен каждый.

Принцип 11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться.

*Уважай своих партнеров и поставщиков, относись к ним, как к равноправным участникам общего дела.

*Создавай для партнеров условия, стимулирующие их рост и развитие. Тогда они поймут, что их ценят. Ставь перед ними сложные задачи и помогай решать их.

4. Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение

Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (генти генбуцу).

*Решая проблемы и совершенствуя процессы, ты должен увидеть происходящее своими глазами и лично проверить данные, а не теоретизировать, слушая других людей или глядя на монитор компьютера.

*В основе твоих размышлений и рассуждений должны лежать данные, которые проверил ты сам.

*Даже представители высшего руководства компании и руководители подразделений должны увидеть проблему своими глазами, лишь тогда понимание ситуации будет подлинным, а не поверхностным.

Принцип 13. Принимай решение, не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли (немаваси).

*Не принимай однозначного решения о способе действий, пока не взвесишь все альтернативы. Когда ты решил, куда идти, следуй избранным путем без промедления, но соблюдай осторожность.

*Немаваси -- это процесс совместного обсуждения проблем и потенциальных решений, в котором участвуют все. Его задача -- собрать все идеи и выработать единое мнение, куда двигаться дальше. Хотя такой процесс и занимает довольно много времени, он помогает осуществить более масштабный поиск решений и подготовить условия для оперативной реализации принятого решения.

Принцип 14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен).

*Как только процесс стабилизировался, используй инструменты непрерывного совершенствования, чтобы выявить первопричины неэффективной работы, и принимай действенные меры.

*Создай такой процесс, который почти не требует запасов. Это позволит выявить потери времени и ресурсов. Когда потери очевидны для всех, их можно устранить в ходе непрерывного совершенствования (кайдзен).

*Оберегай базу знаний об организации своей компании, не допускай текучести кадров, следи за постепенным продвижением сотрудников по службе и сохранением накопленного опыта.

*При завершении основных этапов и окончании всей работы произведи анализ (хансей) ее недостатков и открыто говори о них. Разработай меры, которые предупредят повторение ошибок.

*Вместо того чтобы изобретать колесо, когда начинаешь новую работу или когда появляется новый менеджер, научись стандартизовать лучшие приемы и методы.

Заключение

управление кадровый производственный персонал

Производственная система Toyota получила широкое распространение во многих отраслях, была освоена множеством фирм и доказала свою эффективность. На ее внедрение в компании Toyota Motors ушло практически 30 лет, за которые поэтапно на производстве один за одним претворялись в жизнь смелые задумки ее создателя - Тайити Оно.

Стройная система принципов менеджмента, рожденная производственной системой компании Toyota, открывает для фирмы возможности по производству качественной продукции с минимальными затратами, дает фундаментальные рекомендации по управлению качеством.

Согласно принципам TPS

· первостепенны стратегические решения, даже если они осуществляются за счет тактических, их принятие должно быть взвешено и продумано,

· для того чтобы избежать дефектов при производстве или перепроизводства необходимо организовать процесс в виде непрерывного потока, использовать систему вытягивания, пользоваться проверенной технологией а также решать проблемы оперативно во избежание потерь,

· решающий критерий - качество, а качество не терпит спешки,

· система визуального контроля и делегирования полномочий - основа эффективной работы и непрерывного совершенствования,

· система подразумевает наличие на рабочих местах креативных, деятельных, профессиональных работников, лидеров, способных работать в команде, обучать коллег и поддерживать и проводить корпоративную культуру,

· необходимо уважать партнеров и поставщиков и тесно взаимодействовать с ними.

Список литературы

1. Тайити Оно. Производственная система Toyota. - Москва, 2005.

2. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира / Джеффри Лайкер; Пер. с англ. -- М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. -- 402 с.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Характеристика и отличительные черты системы управления в Японии, ее традиционно-культурные корни. Особенности управления персоналом, его обучение и подготовка, средства и методики мотивации. Принципы управления качеством и персоналов в компании "Toyota".

курсовая работа , добавлен 04.10.2009


История корпорации Toyota, Кииширо Тойода как основатель Toyota Motor Corporation. Разработка проектов по созданию первых автомобилей. Система поощрения сотрудников за предложение новых идей. Факторы успеха производственной системы компании Toyota.

презентация , добавлен 28.05.2014


Анализ взаимосвязи и современных направлений менеджмента качества и управления персоналом. Сущность японской школы управления качеством, ее отличия от американской и европейской. Оценка моделей управления качеством фирмы Toyota, их достижения и просчеты.

дипломная работа , добавлен 26.09.2010


История возникновения Lean Production, его инструменты. Понятие и сущность бережливого производства, его принципы, цели и задачи. Возможности и результаты применения концепции Lean на практике. Развитие методов и подходов к менеджменту производства.

реферат , добавлен 23.05.2014


Изучение понятия и основных принципов бережного производства. Определение ценности товара, услуги; общие принципы снижения затрат. Рассмотрение программы внедрения Lean–технологий; работа с персоналом и рекомендации при проведении преобразований.

курсовая работа , добавлен 08.06.2014


Модели поведения организации, приобретеные в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции. Виды корпоративных культур. Мифология предприятий. Мировой опыт по формированию корпоративной культуры. Управленческая структура компании Toyota.

курсовая работа , добавлен 27.02.2011


Философия управления японским предприятием. Практика решения социально-трудовых проблем в Японии. Анализ производственной системы tps (toyota production system), трудовые отношения в компании. Проблема адаптации японской модели трудовых отношений в РФ.

курсовая работа , добавлен 16.09.2017


Понятие кружков качества, основные идеи и цели их деятельности. Характеристика метода управления качеством Total Quality Management, структура и ведущие принципы. Краткая характеристика 14 принципов ДАО TOYOTA для успешного функционирования организации.

курсовая работа , добавлен 25.05.2009


Умение работать с людьми и повышение производительности труда работников как причина успеха японской системы менеджмента. Система управления производством на примере компании Toyota. Производство по принципу "точно вовремя", описание системы "канбан".

курсовая работа , добавлен 14.04.2012


Основные характеристики корпоративной культуры как элемента системы управления персоналом, этапы ее формирования, типология Ханди, Камерона и Куинна. Анализ опыта составления моделей поведения в середине организации на примере предприятия "TOYOTA".